Cambios en las relaciones laborales
Son jóvenes, no exigen horarios y se vinculan
más con los empleados.
Son los “millennials”, nacidos a partir de 1981.
Muchos de ellos ya llegaron a puestos de liderazgo
[5] y sostienen esos valores. La tendencia se da mucho
en el sector tecnológico, pero alcanza también a otros
tipos de empresas.
El prototipo de jefe autoritario, inflexible y gruñón
se cae a pique: la llegada de los millennials a puestos
[10] de liderazgo impone un nuevo paradigma en las
relaciones laborales. Estos jóvenes, nacidos entre
1981 y 2000, son empáticos, forjan vínculos con
sus colaboradores que van más allá de lo laboral y
promueven la flexibilidad horaria.
[15] Si antes era raro que un jefe incentivara a un
colaborador a quedarse en su casa o que compartieran
una cerveza sin mencionar temas laborales, hoy es
algo corriente. Es que muchos de los millennials más
viejos – aquellos que acaban de pasar la barrera de
[20] los 30 o que están a punto de hacerlo – ya ejercen
roles directivos y llevan a la práctica los valores que
defendían como empleados.
La tendencia se da con fuerza en empresas
vinculadas con la tecnología, aunque alcanza a todos
[25] los sectores. Los fundadores de Tienda Nube, una
plataforma que ofrece soluciones de e-commerce, son
un claro ejemplo. Los cinco tienen menos de 30 años
y fomentan como esquema de trabajo lo que en otras
compañías se ofrece como beneficio: no cumplen
[30] horarios fijos y el teletrabajo queda a elección de
cada empleado. “Todo el mundo puede trabajar desde
la casa cuando quiera y cada uno elige a qué hora
ingresar, en general entran a eso de las 9, pero no
está estructurado”, señala José Abuchaem, uno de los
[35] fundadores y director del departamento de Marketing.
Y aclara que los 65 empleados de la compañía son
millennials.
Es probable que los jefes baby boomers – aquellos
que hoy tienen entre 50 y 60 años – afirmen que un
[40] modelo de trabajo sin rigideces de ningún tipo es un
“viva la pepa” que lleva a mal puerto, pero en Tienda
Nube los números indican lo contrario.
La clave, según explica Abuchaem está en
“confiar en la capacidad del otro, asumir que puede y
[45] va a cumplir con lo pautado; por eso trabajamos con
objetivos a los que hay que llegar y cada uno maneja
su tiempo como quiere para poder alcanzarlos”
El 46% del personal administrativo de Unilever
es millennial, mientras que el resto pertenece a la
[50] generación X o a los baby boomers. Los más jóvenes
de la compañía ya desempeñan roles directivos
y se advierten diferencias con sus predecesores.
“Tenemos políticas de flexibilidad para balancear la
vida personal y laboral, a los baby boomers les cuesta
[55] un poco implementarlas, en cambio los millennials
tienen bien incorporado el homme office y ese tipo
de flexibilidades”, señala Laura Massolo, gerente de
Recursos Humanos para Marketing de Unilever.
Otro punto en común que tienen los jóvenes líderes es
[60] personalizar los vínculos con sus colaboradores. “Su
estilo de gestión es customizado, o sea que ejercen
un liderazgo situacional en el que tratan de entender
a la persona que tienen a cargo con más profundidad,
se preocupan por su vida personal, se adaptan a lo
[65] que necesita, buscan cómo motivarla, etc.”, añade
Massolo.
El jefe que vive en una especie de mundo paralelo,
encerrado en su oficina, tampoco va más. Los jóvenes
millennials ni siquiera compran ese modelo en el que
[70] una o dos veces por año, el jefe se saca el traje y se
pone las zapatillas para convertirse en amigo por un
día y comer un asado o jugar un picadito en el “outoor
training” o el “family day”; los líderes de la nueva
generación comparten con sus colaboradores tiempo
[75] genuino fuera de la oficina, “somos amigos y salimos
bastante seguido”, cuenta Abuchaem. Eso no significa
que los roles se desdibujen: “Una cosa es la buena
onda y otra laburar en forma eficiente. Por suerte, los
objetivos son claros para todos, así que es fácil darse
[80] cuenta cuando no se cumplen”, agrega.
Y en ese punto, así como hay diferentes tipos de
jefe, también existen distintos estilos de empleado:
algunos son hijos del rigor y sólo pueden trabajar
bajo el sistema clásico. “Hay gente que se distrae
[85] en la casa o que no puede cumplir un objetivo sin un
formato rígido que la organice”, explica Abuchaem.
En Recursos Humanos es común designar a estos
nuevos líderes como “GeFes” (gestores de felicidad),
ya que dicen que su principal función es ayudar a los
[90] empleados de la compañía a lograr la autorrealización
laboral. “Quizás hablar de felicidad es grandilocuente,
pero la idea es entender el perfil de la persona para
saber qué le gusta y lograr que saque lo mejor de sí”,
indica Massolo.
[95] Es que durante siglos, los trabajadores tuvieron
que luchar por derechos que hoy son básicos, como
las vacaciones, mientras que los millennials reclaman
ser felices también en la oficina; la revolución ya está
en marcha.
Clarin.com. Sociedad 28/03/16
Señale la única alternativa donde se manifiesta la misma idea de la expresión coloquial “Una cosa es la buena onda y otra laburar en forma eficiente” (líneas 77-78)
