Questão 2

Texto

[...] Quando se fala na eficiência em conseguir equipamentos de combate e transferir combatentes de A para
B, os britânicos são campeões; certamente isso não foi por causa de alguma inteligência especial, mas pela
ampla experiência em organização e senso crítico depois de enfrentar chances adversas em 1940, juntamente
com a perspectiva de derrota. Aqui a necessidade foi a mãe da invenção. Eles tinham que defender suas cidades,
[5] transportar tropas até o Egito, apoiar os gregos, proteger as fronteiras da Índia, trazer os Estados Unidos para a
guerra e depois levar aquele imenso potencial americano para a área da Europa. Era mais um problema a ser
resolvido. Como foi possível fazer com que 2 milhões de soldados americanos, depois de chegar as bases de
Clyde, fossem para bases no sul da Inglaterra preparando-se para o ataque à Normandia, quando a maior parte
das ferrovias britânicas estava ocupada em transportar vagões de carvão para as fábricas de ferro e aço que
[10] não podiam parar de produzir?

    Como se viu, uma organização composta por pessoas que cresceram decorando os horários da estrada de
ferro de Bradshaw como passatempo pode fazer isso, enquanto os altos comandantes consideravam que tudo
estava garantido porque confiavam na capacidade de seus administradores de nível médio. Churchill acreditava
que o melhor era não se preocupar demais com os problemas, pois tudo se resolveria, isto é, uma maneira havia
[15] de ser encontrada, passo a passo.

    Há uma outra forma de pensar sobre essa história de soluções de problemas, e ela vem de um exemplo
bem contemporâneo. Em novembro de 2011, enquanto o genial líder da Apple, Steve Jobs, recebia inúmeras
homenagens póstumas, um artigo intrigante foi publicado na revista New Yorker. Nele o autor, Malcom Gladwell,
argumentava que Jobs não era o inventor de uma máquina ou de uma ideia que mudou o mundo; poucos
[20] seres o são (exceto talvez Leonardo da Vinci e Thomas Edison). Na verdade, seu brilhantismo estava em
adotar invenções alheias que não deram certo, a partir das quais construía, modificava e fazia aperfeiçoamentos
constantes. Para usar uma linguagem atual, ele era um tweaker, e sua genialidade impulsionou como nunca o
aumento de eficiência dos produtos de sua companhia.

    A história do sucesso de Steve Jobs, contudo, não era nova. A chegada da Revolução Industrial do século
[25] XVlIll na Grã-Bretanha — muito provavelmente a maior revolução para explicar a ascensão do Ocidente — ocorreu
porque o país possuía uma imensa coleção de tweakers em sua cultura que encorajaram o progresso [...]

    A história da evolução do tanque T-34 soviético, de um grande pedaço de metal mal projetado e fraco para
uma arma de guerra mortífera, segura e de grande mobilidade, não foi uma história contínua de tweaking? Não
foi esse também o caso do grande bombardeiro americano, o B-29, que no início estava tão mergulhado em
[30] dificuldades que chegou a se propor seu cancelamento até que as equipes da Boeing resolveram os problemas?
E as miraculosas histórias do P-51 Mustang, dos tanques de Percy Hobart e de um poderoso sistema de radar
tão pequeno que poderia ser inserido no nariz de um avião patrulha de longa distância e virar a maré na Batalha
do Atlântico? Depois que se unem os diversos pedaços espalhados, tudo se encaixa. Mas todos esses projetos
exigiram tempo e apoio.

[35]     Na verdade, os administradores de grandes companhias mundiais provavelmente se surpreendam diante,
digamos, do planejamento e orquestração do almirante Ramsay nos cincos desembarques simultâneos no Dia
D e gostariam de poder realizar um décimo do que ele fez.

    Em suma, a vitória em grandes guerras sempre requer organização superior, o que, por sua vez, exige
pessoas que possam dirigir essas organizações, não com um interesse apenas moderado, mas da maneira
[40] mais competente possível e com estilo que permitirá às pessoas de fora propor ideias novas na busca da vitória.
Os chefes não podem fazer isso tudo sozinhos, por mais que sejam criativos e dotados de energia. É necessário
haver um sistema de apoio, uma cultura de encorajamento, feedbacks eficientes, uma capacidade de aprender
com os revezes, uma habilidade de fazer as coisas acontecerem. E tudo isto tem de ser feito de uma maneira
que seja melhor do que aquela do inimigo. É assim que as guerras são vencidas. [...]

[45]     O mesmo reconhecimento merecem, por certo, os militares de nível médio que mudaram a Segunda Guerra
Mundial, transformando as agressões do Eixo em 1942 em avanços irreversíveis dos Aliados em 1943-44, e
finalmente destruindo a Alemanha e o Japão. É verdade, alguns desses indivíduos, armamentos e organizações
são reconhecidos, mas em geral de uma forma fragmentada e popularizada. É raro que esses fios isolados sejam
tecidos em conjunto para mostrar como os avanços afetaram as muitas campanhas, fazendo a balança pender
[50] para o lado dos Aliados durante o conflito global. Mais raro ainda é a compreensão de como o trabalho desses
vários solucionadores de problemas também precisa ser incluído numa importante “cultura do encorajamento”
para garantir que simples declarações e intenções estratégicas de grandes líderes se tornem realidade e não
murchem nas tempestades da guerra. Se isso é o que acontece, então vivemos com uma grande lacuna em
nossa compreensão de como a Segunda Guerra Mundial foi vencida em seus anos cruciais.

KENNEDY, Paul. Engenheiros da Vitória: Os responsáveis pela reviravolta na Segunda Guerra Mundial. 1a ed. São Paulo: Companhia das Letras, 2014, p. 407- 428 (texto adaptado).

Leia atentamente o excerto abaixo do texto:

     “Na verdade, os administradores de grandes companhias mundiais provavelmente apenas fiquem maravilhados diante, digamos, do planejamento e orquestração do almirante Ramsay nos cincos desembarques simultâneos no Dia D e gostariam de poder realizar um décimo do que ele fez.

    Em suma, a vitória em grandes guerras sempre requer organização superior, o que, por sua vez, exige pessoas que possam dirigir essas organizações, não com um interesse apenas moderado, mas da maneira mais competente possível e com estilo que permitirá às pessoas de fora propor ideias novas na busca da vitória”. (linhas 35 a 40)

A coesão refere-se aos mecanismos de encadeamento lógico-semântico do conteúdo apresentado, que criam relações entre o que é dito, de modo a orientar o leitor na construção do significado geral de um texto. Ela inclui os operadores argumentativos.

Isso posto, considera-se que a análise desses elementos em negrito no texto mostra que o operador: